jueves, 21 de abril de 2011

MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL

Síntesis
“El control es…el concepto central de todos los sistemas de administración (Braverman, 1974:135) y un problema fundamental en las organizaciones.
El proceso de control empieza con el reclutamiento y la selección de individuos que poseen capacidades y actitudes para ser productivos.
Los mecanismos de control son:
El uso de premios e incentivos (recompensas “negativas” y “la vigilancia”)
Los procesos de compromiso y socialización
La cultura organizacional.
EL liderazgo

1. EL USO DE PREMIOS E INCENTIVOS
Este apartado tiene que ver con que la persona exhiba ciertas conductas deseadas como algo, (un elogio, premio o pago). Resalta el modelo Económica por el interés en el salario, sin embargo, éste aspecto está cambiando porque e salario es variable y de acuerdo al desempeño y ya no sobre el tiempo trabajado o la antigüedad, fenómeno que se observa en Estados Unidos de América y en otros países, lo que es compatible con el condicionamiento operante (Skinner, 1953:142) pues con su postulado “para toda acción hay una consecuencia” da razón de ser al Modelo Económico con su relación entre pago y desempeño.
Las prácticas de retribución varían sorprendentemente entre compañías y culturas.
Los estudios que se han realizado al respecto han revisado los diferentes sistemas de pago, las prácticas de trabajo de alto compromiso y su respectivo pago así como el efecto de la productividad en el salario como el hecho de que la dispersión salarial provocara la insatisfacción laboral.
Otros estudios se han basado en la remuneración del Director General que se relaciona con el tamaño de la organización o industria.
Las evidencias que hay sobre los efectos de los incentivos reflejan que la introducción de dichos incentivos va acompañada de la introducción de la información acerca del desempeño y la productividad de los trabajadores que se compara con cierto estándar con otros trabajadores.
Por otro lado, otras investigaciones como la de Henessey y Grossman (1986:151) encontraron que disminuía la creatividad de la gente con los incentivos. También se han estudiado los incentivos grupales. Sin embargo, la mayor parte de los sistemas de incentivos parten de la idea del mérito individual y se enfrentan al problema de la interdependencia) y desalientan a los trabajadores y los dejan insatisfechos creando competencia interna y conflictos en la organización.
Finalmente, Zayac y Westphal (1995:157) nos recuerdan que los incentivos tienen una fachada simbólica y pública porque detrás de ello se desarrollan mecanismos de control y vigilancia.
2. LOS PROCESOS DE COMPROMISO Y SOCIALIZACIÓN
El compromiso es una forma de control interno que no depende de vigilancia ni premios, se basa en el modelo de Racionalización siendo el resultado de un proceso de autopercepción.
Un posible inconveniente del compromiso es la resistencia a cambiar y una perseverancia irracional en el comportamiento.
Pascale (1985:161) identificó siete pasos que constituyen el proceso de socialización y Van Maanen y Schein (1979:162) propusieron seis tácticas de socialización que varían a lo largo de un continuo bipolar y demuestran que el compromiso se fomenta y maneja intencionalmente pues comprometerse implica hasta cierto punto una pérdida de libertad personal y poder de decisión.
3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
El concepto de cultura va mas allá del simple compromiso según Kunda (1992:164) “Es un cuerpo de tradición aprendido que rige lo que uno necesita saber, pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en miembro. En un ambiente organizacional la cultura se toma por las reglas compartidas que rigen los aspectos cognoscitivos y afectivos de los miembros de una organización y los medios por los cuales se moldean y expresan”.
Ebers (1995:167) creó una tipología de culturas organizacionales (4 tipos ideales) definiendo algunas dimensiones con las que los conceptos de la cultura pueden describirse provechosamente.
Si se aborda a la cultura como un mecanismo de control social, surgen tres problemáticas de las cuales no se pueden prever comportamientos relevantes además de aumentar los costos y por el contrario se provoca la reactancia psicológica como una reacción que provocaría mayor control.
O´Reilly y Chatman (1996:169) describen cuatro mecanismos con lo que las organizaciones intentaban manejar la cultura y emplean mecanismos ya sea de premios o de comunicación a nivel interacción o información social.
4. EL LIDERAZGO
El liderazgo es la influencia interpersonal e individual en la que quienes tienen funciones de autoridad motivan y orientan a los demás a actuar como a ellos les gustaría. Ha habido varias investigaciones respecto a los efectos del liderazgo, de ellas se resume que se requieren de ciertas condiciones como para afirmar que la conducta atenta del líder influye de manera positiva en los subordinados. Hay dos tipos de líderes: los transaccionales que incentivan con premios; y los líderes transformacionales motivan la parte sensible de la persona (autoestima y autoconcepto) vinculando sus acciones con metas que persiguen una visión de futuro. Alientan a sus subordinados resaltando sus cualidades y valores. Este tipo de liderazgo es probable que no se exhiba por igual en todos los contextos.
El tema del control social provoca ambivalencia, es importante y necesaria en las organizaciones y por otro lado, los individuos necesitan creer que toman decisiones de manera autónoma y ejercitan el libre albedrío. Por eso se prefieren las gratificaciones con una perspectiva del modelo económico, aunque hay que considerar que la perspectiva del control basado en la cultura, lenguaje resulta muy efectiva.


Los mecanismos de control de mi institución.
1. EL USO DE PREMIOS E INCENTIVOS (RECOMPENSAS “NEGATIVAS” Y LA VIGILANCIA)
Considero que en el CRIE no contamos con estos premios o incentivos de manera material. Sin embargo, los incentivos son de naturaleza cualitativa pues por ejemplo, recientemente tuvimos una reunión con el jefe de sector 01 (de nivel primaria con quien somos enlace), nos invitó a un desayuno y ahí nos otorgó un reconocimiento escrito a cuatro compañeras que trabajamos con las escuelas de su sector durante el ciclo escolar pasado. Con esto quiero clarificar que los incentivos que llegamos a tener no son en especie en sentido estricto porque se obtienen cuando evalúan o valoran nuestro trabajo ya sea de forma positiva o negativa. Por otro lado, la vigilancia la vivimos en este momento por parte de la jefatura de sector de educación especial porque si antes no dábamos a conocer nuestra agenda de trabajo, salvo a nuestra Directora que es la que tenía conocimiento, ahora se le tiene que mantener informada a la jefa de sector con la implementación de nuevos formatos donde tenemos que plasmar nuestras actividades.
2. LOS PROCESOS DE COMPROMISO Y SOCIALIZACIÓN
En este punto, podría decirse aproximadamente que en el CRIE el nivel de compromiso se ubica en un 95% ya que en realidad todas e incluso el compañero nos sentimos o se percibe comprometidos con el trabajo y la dinámica propia de CRIE, pues por ejemplo, si alguien se “atora” en una cuestión técnica los demás sabemos que tenemos que apoyar o en la calendarización de fechas para pláticas en las escuelas, si algo se atraviesa y la que se había agendado no puede ir por alguna situación emergente, entonces tenemos que ver quien cubre a esa persona. Por otro lado, compartimos la información de tipo técnico, por ejemplo, si alguien hace una presentación y alguien más la necesita, se comparte o incluso la bibliografía. Al personal de nuevo ingreso, en cuanto al trato social hay buenas relaciones (aunque en la tarea anterior ya describí esta parte).
3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura que prevalece es la del compromiso hacia el trabajo con las escuelas principalmente, otro aspecto lo es la corresponsabilidad de responder ante cualquier contingencia o suceso emergente en caso de no estar mi Directora. Otro aspecto de la cultura considero, es el respeto a cada elemento en cuanto a sus particularidades y necesidades (me refiero por ejemplo a necesitar espacios para estudiar lo referente a la Maestría y no nada más en mi caso sino de las compañeras que también cursan Maestría en Colegio Humanista).
Otro aspecto es cuidar la carga de trabajo, es decir no saturarse, sin embargo, y para ser sincera, en mi caso no he tenido esa oportunidad de aprovechar el tiempo para estudiar y el evitar saturarme porque de hecho el trabajo con el sector de primarias exige seguimiento y no me puedo dar el lujo de decir no lo haré, lo que implica tiempo para agendar pláticas con padres en las escuelas que lo soliciten, valoración de alumnos, devolución de resultados y el trabajo propio del área que tengo asignada (Autismo). Las demás compañeras también en este ciclo escolar se han agendado mucho, incluso nuestra Directora, así que todas estamos en la misma tónica.
Las reglas implícitas del trabajo las describe la Directora cuando recién se ingresa, y se asumen como tal.
4. EL LIDERAZGO
Definitivamente el tipo de liderazgo que se observa en el CRIE es el transformacional porque en todo momento se nos está motivando y se busca lo necesario para fortalecer la sensibilidad y el auto concepto de cada una y uno de nosotros. Mi Directora tiene la suficiente autoridad para conducir el trabajo así como para resolver lo que se necesite. Reconoce sus debilidades y reconoce el trabajo grupal.

Bibliografía:
“Mecanismos de control social” en NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÌA DE LA ORGANIZACIÒN;PFEFFER. Jeffrey; OXFORD,1997 1ª. Edición. P. 135 - 183

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